作为一个新入者(New Entrant)，想和已经稳稳占据了高高在上的市场份额和不可动摇的领先地位的三巨头(国航、东航、南航)拼市场，拼品牌，拼知名度，拼服务，难度很大，而且收效太慢，杯水车薪，远水解不了近渴；即使是以廉价机票作为武器来打价格战，一来成本太高，二来也不一定见效。因为价格战需要充足的资金和雄厚的实力作为后盾，三巨头凭借着deep pocket，在这方面占足优势，所以价格战打下来一定变成持久战，而最后的结果十有八九是你们头破血流无功而返，落得个“赔了夫人又折兵”的下场。在这点上，你们老板还是有相当准确的判断 — “打三折你小子喝西北风去”。

那么出路在哪呢？一句话 — 差异化经营。

商场如战场，孙子曾经曰过：“知己知彼，百战不殆”。两军交锋时要避敌精锐，击其薄弱；同样的道理，在商场上要避开竞争对手的强项，以差异化经营来准确定位，寻找自己的客户群体及特定的产品/服务定位，以获取最大的利润空间。

我们上EMBA一门课的Reference之一是Harvard Business School的一篇名为《Note on Marketing Strategy》的文章(9-598-061，Rev. November 1, 2000)。里面就提到，一个成功的企业必须要有一个有效的商务策略(effective business strategy)：即市场和创新(Any business enterprise has only two basic functions: marketing and innovation. All else, was details)。

制定正确的市场策略(marketing strategy)的前提是准确分析4C’’s (Company, Compitiion, Customers, Community)。也就是说，除了上面提到的“知己知彼”外，还要认真分析顾客群体和市场环境。毕竟，Value is created by meeting customer needs。

所以，首先要明确基于细分(segmentation)的目标市场(target market)，并确定针对产品/服务的定位(desired positioning)。我认为，民营航空公司的目标市场应该放在对价格比较敏感而又对效率和便利有着特殊要求的旅行者。其中，主要的目标客户群(primary target)应该是那些旅行社的出行团，他们希望能以批发价获得最经济的机票；而次要的目标客户群(secondary target)则是那些经常在二级城市之间飞来飞去的frequent flyer，例如一个公司在温州的私营企业老板和他的采购/销售团队，每周要往返温州(或杭州)和东莞(或深圳)，但又不愿中途转机。在如何开拓二级城市间直飞航线以及采取各种手段有效降低运营成本方面，美国的Southwest Airline都做得相当成功，也有很多独到的经验值得参考借鉴。

然后，在此基础上要制定出包括4P’s (Product/Service, Place/Channels, Price, Promotions)的Marketing Mix。这里有很多文章可做，例如在Product方面，航线的选择要尽量与众不同，避开那些竞争已经白热化的大城市(北京、上海、广州作为三巨头的hub和其他几家航空公司的必选之地，已经严重饱和了)；相反，上面提到的温州<–>深圳的航线就是一片崭新的天地。又例如，在Channels方面，要更多依靠非传统的手法，象和旅行社结盟或者通过开放网上订票和电子客票业务，来开拓销售渠道。再例如，在Price和Promotion方面，上面说过，不要(也不可能)过分依赖廉价机票，而是应该制定合理的价格；但在合适的时机，可以考虑推出一些促销活动来吸引更多的顾客。

总之，有了好的Marketing Strategy和Marketing Mix之后，必须认真执行(execution)。这样才能真正吸引顾客(customer acquisition)并长期保留顾客(customer retention)，以达到长期获利(sustained profit)的目标。

最近有一本书很流行，叫作《蓝海战略》，其核心思想就是“创造没有人与其竞争的市场空间”。据说，王建宙给中国移动各个省分公司的一把手们人手发放一本。我想，这个思想放在中移动、国航这样的国字头大型企业里行得通的话，那么放在东星航空这样的后起之秀身上应该更合适了。

以上就是我这几个月来上EMBA几门课总结出来的心得体会，结合巴士司机的案例，随手写的一些想法，仅供参考，并欢迎指正。

之所以放在茶馆里，一来是因为巴士兄弟的贴子就在楼下，大家看起来方便；二来实在是因为我的这些看法多属纸上谈兵，放在这里当作茶余饭后的聊天还行，如果真的搬到隔壁，岂不让高手笑掉大牙。