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 过来人的车轱轳话:美国职业生涯中的基本技巧系列(十七) |
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250
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头衔: 海归中将
声望: 学员
加入时间: 2005/06/06
文章: 5263
来自: 外星
海归分: 664766
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作者：250 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
迄今为止大多谈的是人事关系上的处理问题.我们在日常工作中当然也遇到很多业务问题,而业务问题与人事处理之间的相互影响也是难以忽略的.既然各位似乎更趋于接受实例,容在下再举亲身体验之具体一例.
到了新的企业岗位,前任离职已经近两年.之间是由多位临近部门经理把工作分摊了.这当然不会很理想:他们都有自己的专门工作和职业训练,对这种兼职的差事显然不会象专职一样有精力来很投入地操作.
整理前任遗留的旧档案时,发现他曾经努力钻研业务并且很有想法,而且有很具体的工作计划.他给自己设定的目标很高,可惜很多都半途而废了.经推敲,发现在面对下面两个经理的阻力面前,他止步而且退却了；两个有多年实际操作经验的基层经理显然处处不予合作.他无疑是不能调遣所属部门实现自己的计划.
从销售部门个别人在一开始(我刚到的时候)对我讲话的态度,推断我的前任一定是个心肠和脾气都好,所以不太坚持自己意见的专业人士.他把那些家伙惯怀了!
我因此对前任比较好奇,问了几个人,只知道是个比我年轻,从销售转过来的一个身高六尺的金发碧眼的男子.对不能实现自己的想法感到气馁,离开公司另谋高就去了.
因此,我的工作展开之前必须首先给自己定几个原则:
第一.战略方向上的设定必须是超前的
第二.战术实施必须是结合本企业实际具体条件而因地制宜的.欲速则不达.人事政治地图要充分勘察之后才拟定具体作战方案.但稳步推进而绝不半途而废.
第三.必须在明确方向的条件下有高层支持:取得万不得已情况下斩断乱麻的尚方宝剑.
对于基层经理的合作问题,其实很简单.任何人对自己几十年的经验是难以怀疑的,特别是在没有实际操作经验的"年轻人"面前.虽然您有头衔,他们表面上尊重您,但实际上想说服他们您另有高招需要很多实例.我有很多理论,但这些理论必须划为实际效果才能是各级管理人员对我产生信心.这是件很公平的事情,但是个复杂的过程.
所以我不喜欢对任何人谈我的理论,只是在建立了一个半地下的骨干班子里明确改革方向并分配各自(包括我自己)的具体任务.
我给自己定了一个阶段性计划:在什么时候以什么方式完成什么任务以达到什么效果:第一个战役需要有相当明显说服力的结果,别人才会更大程度上加入你.(前提是不损害他们的既得利益)
分析了该企业进原才料和出成品的两个物流操作程序,前者介入内部政治的因素相对比较少,操作规程相对更容易规范.由于相关因素复杂程度不同,成功的概率自然不同.所以选择了前者作为改革的第一目标.
首先要从供应商和运输公司开始.供应商虽然需要我们的定单,但有很多是比我们大的企业,所以有其自己的一整套规范操作程序.我在改革运输做法时必须考量对方实际操作中的合理性和效率.因此选定了几家供应商作为试点,一一就细节谈话.
运输公司的选择首先是在线自动化的能力.这条几乎一下把中小公司筛除了.那些公司的销售听说来了新的物流经理都纷纷递贴求见:还没拿到生意的想拿生意.已经有的怕因人而易.......
大多来的时候都以为攀上交情就行了,没料到我先给他们/她们一个MBA加6SIGMA观点的RESENTATION.我通常给他们一个很长的问题清单:我的立场基本是我告诉您我需要什么服务,为什么,您告诉我您能做什么,为什么.于是所有人自动表示这次没准备好,下次来在正式做自我表现介绍.(后来有人表示在运输行做销售几十年从来没遇到我这种物流经理)往往最后都变成需要与起不同部门的销售人员一起来回答我提出的问题,而对方的IT负责人往往会介入这这个过程.
在这个过程中我收集了很多信息,了解和学习到了许多以前不了解的情况,对我的初试计划做了调整.
运输公司本来是有求与我们,平等而专业性地与对方展开对话,不但是对方改变认识并得到对方的尊重,也帮助我更新和补充了自己的专业知识.因为永远有人知道您所不知道的东西.
为什么把这个案例放在职业系列而非生意系列?因为着是在"替别人打工"的条件下的商业实务,从经济规模到自己的位置都不同.
作者：250 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
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 过来人的车轱轳话:美国职业生涯中的基本技巧系列(十七) -- 250 - (1694 Byte) 2005-11-26 周六, 21:10 (2393 reads)
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