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主题: 张忠谋谈管理(ZT)like this most:-)当他们知道我五十几岁的时候，最常说的是：「这正是黄金时期。」

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张忠谋谈管理(ZT)like this most:-)当他们知道我五十几岁的时候，最常说的是：「这正是黄金时期。」

八袋长老
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头衔: 海归中将
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加入时间: 2005/02/03
文章: 6961
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标题: 张忠谋谈管理(ZT)like this most:-)当他们知道我五十几岁的时候，最常说的是：「这正是黄金时期。」 (1920 reads) 时间: 2006-1-04 周三, 17:47

作者：八袋长老 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

张忠谋：leader是愿景的容物
问：经营高科技公司，感觉上你的经营理念如重视诚信、不能贪污等，与高清愿（统一企业总裁）很像，你认为呢？
答：我有一样和传统产业很不一样，我对创新的重视恐怕传统产业比较少，我对开放环境的重视恐怕在传统产业也比较少。所谓开放环境就是在公司里面，任何人都有机会、有自由跟任何别的人讲话、表达意见。举个例，我每三个月跟台积电一百多个高级主管吃饭，分两次，每次五十几个。在那个场合里，很多人问我问题，通常一个半钟头里我讲半个钟头，另外一个钟头就让他们发问，非但发问，而且提建议。他们也可以打e-mail 给我，而且事实上也有人开始这么做，虽然不是很多。
问：不管是什么阶层的人？
答：不管什么阶层。我最近录了录像带，这是每年都做的。因为我们有六千个员工，所以不能够亲自跟他们讲话，也没有这样大的场地，只好藉录像带。今年的录像带里面，我特别欢迎他们e-mail给我，五、六十个高级主管已经有好几个用这个方式了。这就是开放，我对股东跟员工一样重视，这一点我想是很多传统产业做不到的。
问：传统产业比较重视股东？
答：他们嘴巴说重视员工，可是要行动来证明。他们的行动，我觉得显示出股东还是最重要的，股票涨了股东赚钱，员工没份。
问：与员工讨论三个月一次，开放型的那种？
答：那个就是吃中饭时，我们一起吃box lunch。
问：一起吃还是单独的？
答：一起吃，一次五十几个。我们有南、北两个区，南区就是三厂、四厂，北区就是别的厂以及行政幕僚部门。
问：这个已经持续了十二年？
答：没有十二年，我差不多六年以前开始。
问：六年前为什么想到要这样做？
答：因为公司那时候开始变大了。公司小的时候，很多人常常都可以看见，公司开始变大，假如差了两、三级就不太看得见了。吃中饭时就可以差个两、三级，因为我不把总经理曾繁城算成一级，我的下一级是副总，有十个左右，下一级、再下一级，差不多三十几个左右。时间通常一小时半，假如问题很多，有时也可以到两个小时。
问：基本上是满开放地提问题吗？
答：而且是满开心的，气氛满轻松的。
开放是必要的╱开放型的管理模式
问：感觉上台积电这个公司很大气、堂皇，堂堂正正的，而且很有纪律，是一个方正的企业。因为你强调诚信、纪律，然而同时还可以成为开放型的组织，这一点倒是令人惊讶。
答：我觉得开放是必要的，没有一个成长很快、做得很好的公司不是开放型的。
问：除了藉由box lunch和员工建立开放型的管理模式之外，还有没有其它的运作模式显现出台积电是一个开放型的公司？
答：我常常打电话给差两、三级的同仁。我们绝对不是一定要先跟直属的人讲，再跟他下面的人讲。假如是有action的话，我希望那个人做什么事情却是照正常的途径来做。因为我不能把副总差来差去，总经理都不知道，这就不好了，因为副总是对他负责的。我也不能叫处长去做什么事情，副总不知道，那就影响了副总的职责。
所以假如有action，我就照正常的途径，可是假如我要讨论事情、问别人的意见，也许我要得到数据，也许我要了解一件事情，我们有的事情很复杂，技术问题也很复杂、客户问题也很复杂，我要了解真相，就可以直接跟任何人讲话。那些人假如觉得我不够清楚，也许是在开会的时候听见我讲了几句话，显示出我对问题不清楚，他们也会自己来告诉我：「董事长，这个事情你到底懂不懂？」我说不太懂，他们就会告诉我。
问：你觉得台积电是不是已经朝向开放型的管理模式？
答：已经开放了，我觉得已经很开放了，我一直就想开放。
问：为什么开放型对高科技公司那么重要？
答：因为你知道愈多，你的决定品质愈高。而且非但数据要愈多，要真实的数据愈多。这不能够只有倚赖几个人告诉你，那几个人虽然是善意，但也不见得都知道。
举个简单的例，假如我们跟一个客户有什么问题，这些问题是一个美国的行销工程师去访问时客户告诉他的。我最好是跟客户自己谈，第二好就是跟这个听到消息的行销工程师谈，他当然也把他听到的事情告诉他的主管，他的主管又告诉他在新竹的主管，那已经是传了两、三次，不太对了。我的办法是直接打电话跟头一条线的行销工程师谈，我不要听他们的副总来告诉我。
我有很多事情打破台湾人的想法
问：刚刚讲的创新，你怎么建立台积电可以真的有创新的文化？
答：创新跟开放有关系。开放可以说是一个人在工作岗位上有相当的自由的象征，而增加创新最好的方法就是把每个人的才能都发挥出来，就是要赋予他自由。这些都是自由不同的层面。开放是自由的一个层面，有话要表达可以自由表达出来，可以跟任何人表达。创新就是把潜在的创新能力发挥出来，假如员工觉得事情可以创新，就敢做事情。所以整个是一套的、环环相扣的，不能要创新、可是不要一个开放的环境，这就互不相符了。
问：很多人都觉得你在五十四岁创办tsmc（台积电）是很了不起的事情，因为一般来讲四十岁是中年转业的时期，你在五十几岁创立tsmc需要一种魄力，你是抱着怎样的心情？
答：我五十四岁开始筹备，五十五岁时成立，五十六岁时tsmc已经开始生产。我抱着什么心情，也许是有点外国思想吧，因为那时我刚从国外回来，并不觉得过了五十岁就不能创业，也不觉得五十岁是老。老实说，那时在美国有许多人邀我去做这个、做那个，当他们知道我五十几岁的时候，最常说的是：「这正是黄金时期。」
问：那需要很大的魄力，有没有更不容许失败的感觉？
答：其实我创立世界先进，那需要更大的魄力，我连那个都不觉得有什么稀奇。事实上，我认识的美国朋友六十岁以上再创办事业的所在多有，并不是那么少见。
问：十二年来，你也打破很多台湾企业的做法，比如你打破台湾企业的老二主义，拥有要创办世界级规模的企业。
答：我很多事情都打破台湾人的想法，我觉得应该打破就打破。这和我的背景有关系。我在德州仪器（TI）做德仪半导体的总经理，德仪是世界最大的半导体公司，跑到这里来要开创tsmc，和Philip（飞利浦）谈判时突然被当做落后国家的小公司，我就很不习惯。我认为可以把公司做到世界级，这也是当时我心情的一部分。
非但Philip小看我们，即使是自己人，也就是政府，开发基金也是我们的投资者，投资案要经建会通过，在经建会开发基金我就听到他们说：「我们只要办起来，世界级的根本连想都不用想。」经建会有一位部长问我跟谁竞争，我说是美国及日本的半导体。
我们现在还是主要和他们竞争，因为所谓「专业晶圆代工」的市场，即是全部的半导体晶圆市场，现在大部分的晶圆制造还是掌握在大公司手里，所以我们是跟大公司的晶圆厂在竞争。譬如Intel（英特尔），我很希望和他们成为伙伴，可是我在跟他们的晶圆厂竞争。所以其实我们的竞争者不是联电，我看的是大公司的晶圆厂，因为目前百分之九十几的晶圆制造还是掌握在他们手里。
所以当时那位经建会部长问我要跟谁竞争，我说是大厂，他说你凭什么和他们竞争，其实当时我「专业晶圆代工」的构想已经想得相当透彻了。我觉得我们的服务会比别的晶圆厂还好，那时候已经有些无晶圆厂的设计公司。而且我们的商誉也会比别家晶圆厂还要好，因为大公司做晶圆代工是当成副业在做，我们是专注在做，商誉会比他们好。这位部长就笑着说：「你要靠中国人的商誉去跟人家竞争，我看是很吃亏的。」
Philip把我们当做落后国家在谈判，虽然态度还算客气，但是言谈之间总有看不起的意味，而我们也不太看得起自己，这个现在已经好多了。我刚到台湾来，很多人称我是美国来的工程师，其实我已经好多年不做工程师了，我是管相当大的企业的人，tsmc的规模最近便超过我以前管的德州仪器的事业。我带来的观念在当时的台湾的确不是很普遍的。
看对机会就能以小搏大
问：不过德州仪器是国际级的公司，它的整个架构、制度都在；当年你开创tsmc是带着一群以工研院为主的子弟兵，怎么样让他们的观念跟得上你，架构快速起来？
答：搞了许多年啊，十年差不多。
问：那也很快，不容易。
答：在科技界以小搏大并不是那么难的事情，只要真的有本领、真的有好的策略、真的勤奋去做，那是做得到的事，而且层出不穷。你看美国最近十年、二十年，小公司超过大公司的案子层出不穷。
问：为什么会有这个特质？快速起来、快速地衰落。
答：科技界最大的特质是变化非常快，大公司可能一下子不小心没看到环境的变化。所谓环境有各种不同的环境，看麦可波特（Michael E. Porter）的书也好、看安迪葛洛夫（Andy Grove）的书也好，环境可能是客户的环境、竞争者的环境，也可能是供应者的环境；我记得安迪葛洛夫列了六个可能环境的变迁。
科技界变化非常快，你只要看COMPAQ（康柏克），前两、三年不是很好吗？怎么一下子就不太行了？DELL（戴尔）本来是小小的，现在一下子要赶上了，这个就是最近的例子。COMPAQ就是有了盲点，没有看到DELL看得到的，连CEO都被炒鱿鱼。
IBM在九○年代初期没落得很快，CEO也被炒鱿鱼。IBM是多大的公司，可是Microsoft、Intel也是吃掉了它原来的领土，这还只是最主要的侵犯者，还有很多像COMPAQ这样的公司也在吃它的市场。现在包括CEO整批人都换掉，急起直追，目前又好一点了，但好并不是在PC这方面好，PC已经是回天乏术，现在它自己再定位做服务器方面。
这些案子都显示科技界变化得太快，简直是迅雷不及掩耳的速度。IBM没落了，而DELL的创举便是直接面对客户，而且每一台计算机都是量身订做，这种技巧打败了COMPAQ。所以为什么科技界能够以小搏大，就是因为它的变化快，使得小公司有机会，小公司只要看对了机会，而大公司没有看对的话，小公司就有机会超过大公司。
问：十四年前你创立tsmc看重的就是专业代工的市场，是世界第一家专业晶圆代工？
答：是，晶圆代工在一九七○年代就有人做，专业的晶圆代工我们是第一家。
问：占有率多少？大厂的占有率又是多少？
答：我们大概占全世界晶圆市场四％左右。
问：其它九六％？
答：分散给很多家，像Intel还有自己的晶圆厂，TI、MOTOROLA（摩托罗拉）也有，这些IDM（Integrated Device Manufacturer，整合性组件制造厂）慢慢释出了。最近十年我们重写游戏规则，tsmc开创时并没有什么设计公司，经过几年的发酵后，一下子就像雨后春笋般出来了。所以头几年我们辛苦得一塌糊涂，因为设计公司还不普遍，一九九一年以后就快得一塌糊涂，现在有几百家，他们在世界的占有率只有七％。
我们大部分的生意也是从这里来，可是我看到的是另外九三％的生意，也就是大公司自己做晶圆，像Intel、TI、MOTOROLA，日本就是TOSHIBA、NEC、HITACHI，都是自己有晶圆厂的半导体公司。所以我们的竞争者是这些大公司的晶圆厂，我希望跟他们的董事长、总经理是partners，可是我跟他们晶圆厂的厂长就是竞争者，他一定是跟董事长讲自己做好，因为如果给tsmc做，他就不能建新厂了。
问：为什么你跟他们的董事长会是partner呢？
答：这是互赢，我们替他们做比他们自己建新厂做要有利。我们服务又好，平均成本又不见得比他们高，所谓平均成本是平均好几年的成本。他们如果生产线常满载的话，成本比我们低，因为我们要求利润，他们自己的晶圆厂不赚他们的钱；可是如果他们的晶圆厂不满载的话，那成本就很高了，我们的平均成本都不见得比他们高。而他们还要花很多钱来建厂，这是很头痛的问题，甚至他们没有钱，因为一座晶圆厂现在大概需要十几亿美元。
问：从市场的角度来看，荣景还有多少年？
答：市场跟技术有关系，技术如果能进步很快，市场会愈变愈大，成长的速度也会很快。
如果从技术的角度来看，荣景还会持续十年到十五年，因为十年到十五年当中技术的成长速度会跟以前一样。我预料假如技术成长的速度转缓，市场的成长也会转缓，可是那是十年、十五年后的事情，这是就整个半导体市场而言。
问：大厂九三％的市场如果释出，对专业代工厂也是一个很大的机会？
答：没错。
问：是不是两者有加乘的效果呢？
答：是。可以即使是技术成长缓慢了，但大厂继续释出的话，专业代工厂的荣景还是会不只十年、十五年。
领导不能做太多妥协
问：从一开始企业的三个基石：文化价值、策略等，你眼光抓对了，当初你怎么掌握到这个方向？
答：凭几十年的观察及经验。我常常说，每天接触很多数据、跟很多人谈话，可是很多资料还不够使你具有洞察力，还要思考。而几十年的思考使我认为专业晶圆代工是机会。
问：你长期观察累积出来的洞察力、思考力及判断力，怎么样在台积电成为文化，而且很快地让他人可以跟上你的水准？
答：领袖如果没人跟随就不成为领袖了。虽然知道自己的方向是对的，但没人跟着你，你就不成为领袖，这其实是不容易的事。我觉得没有什么技巧，领袖最重要的是他的character及愿景，他要能坚持，要能让别人相信他，所以character很重要，也要讲出愿景，所以除了人之外，有一个更高的目标可以跟，领袖只是目标的容物（vessel）。
我最近看一篇文章讲英国不爱江山爱美人的爱德华八世，他逊位后换他弟弟做，他后来很痛苦，觉得英国人欠他似的。这篇文章中说他的想法是错误的，因为在英国，皇帝只是帝王体制的容物而已。这用在我们谈到的内容，我便觉得领袖只是愿景的容物而已。
当然领袖的character很重要，所以也不是什么人做都一样，但皇帝的确是帝王制度的容物，什么人做都一样。
问：你怎么让人愿意跟随你呢？大家都说因为你很强势、很专业，你的看法？
答：强势其实和执着满有关系。很多时候领袖要领导不能做太多的妥协，他一定要执着，而且要自己有信心，讲起话来很有情感，人家听起来就会觉得满强势的，这和character有关系。
一个领袖不可能说「你们帮我赚钱，这是我的目标」，即使说「我们一起赚钱」也不够，必须有一个比较理想的愿景。因为人通常不只是为了赚钱而工作。赚钱的确是一部分的目标，但是对很多人来说，更大的目标是要做出一点事来，有成就感、使命感。我讲的愿景，就是给大家一个使命。领袖假如自己很相信，就可以变成磁石吸引别人一起走。而且领导者不只要有愿景，也要有策略，可以说愿景是目标，策略是达到目标的蓝图。
问：你为什么能够这么坚持而且有信心呢？
答：领导者最大的责任就是想出团队能够达到的目标，而且是值得达到的，并不是遥不可及、也不是很容易。所以，只要达到目标，就会令大家觉得很值得、很有成就感。
学习的企业文化加速团队的成长
问：你能在短短十二年建立台积电的团队，而且满严谨的，是怎么做到的？你同时用了国内外的人才，怎么去结合，可以搭建起这个团队？
答：十二年其实是满长的时间。COMPAQ十七、十八年，即使不算迪吉多的购并计划，也已达到约两百亿美元的营业额，比我们更快。他们早我们五、六年开始，我们再做五、六年也达不到两百亿，加上他们买下迪吉多，所以现在应该是三百亿了。DELL、Intel也都很快。你说台积电快也对，可是以世界级标准来看，我并不觉得我们有那么快。
至于怎么组织，因为以前我有经验，管过比现在还大得多的公司。那时候人多，钱也值钱，当时的十亿美元营收比现在的十亿美元营收要值钱多了。
问：但你从无到有……
答：我在德州仪器虽然不是从无到有，也是从很少到很多。
问：你对快速成长有没有一套心得？加速团队成长的秘诀是什么？
答：必须要有一个learning organization，一个学习的组织，提倡这样的企业文化使组织随时都在学习，而且保存学到的东西。
问：然后可以分享，还可以renew？
答：对、对。
问：你怎么去搭建这样的组织呢？
答：跟选择的人很有关系，这很重要。我要用的人，同时也要求他们用的人都是学习型的人，我相信我们用的人都是还在学习、而且学习速度快的人。
问：不管年纪多大、什么位置？台积电的人学习欲望都很强，你在挑人时怎么知道他有这个特质？
答：看得出来，我自己也是学习型的人，一个在学习的人只要一、两个钟头谈话就可以找到了。
让知识累积
问：什么样的机制让台积电的良率是九七％，制程一直不断改进而且很透明化，大家可以累积起专业代工的技术知识？
答：我们有一个copy exist（？），每一个新厂都被要求和老厂一样，设备、制程都一样。有些人不赞同，新厂的人可能要自己发挥，但我们要求新厂先跟老厂一样，等到做得跟老厂一样好，再试新东西。这时至少有一个基础，假如尝试不成功的话，还可以回到原来的制程，这就是累积的好处。因为每个厂都不一样，假如有人离职了，找不到人代替，他的知识也跟着他走了。
我也很赞成以前营运副总的做法，即由各厂代表设立了技术委员会，要改大家一起改，如果风险太大，也可以一个厂先改，效果好的话再全面改。信息的流通已经使得knowledge没有barrier，我最深恶痛绝的就是把信息据为己有，恐怕让人知道了，自己的地位就没那么重要。碰到这种情形我是很不高兴，所以我自己也要以身作则。
问：你一直强调「虚拟工厂」，是不是也要知识的累积及知识管理，才有办法往这个方向走？
答：虚拟工厂在某些方面和自己的工厂是一样的，客户可以选择自己建厂或是找我们。虚拟工厂在保密、成本、品质至少要跟自己的工厂一样，有些地方比自己建厂更好，例如产能的弹性，从一个月一千片的需求要马上增加到下个月五千片，这是很难的，可是我们能够快速地适应。
我们要让客户把虚拟工厂当做宝贝，因为比他自己建厂更好，这我们在许多方面已经做到，但不会满足于现状，理想境界是可以很快调整，成本则不一定会比客户自己建厂低。但事情本来就是还有发展的空间是最好的。

作者：八袋长老 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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